TA Besançon n° 2200025 Mme C du 7 mai 2024
La Lettre de l'Employeur Territorial n°1900 du 15 avril 2025
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Le 10 novembre 2021, la présidente de la communauté urbaine exclut 6 mois, dont 4 avec sursis, la responsable du service social du personnel pour management déviant.
Si le code général de la fonction publique ne traite pas des obligations managériales des responsables, il impose à tout agent d’exercer avec dignité, impartialité, intégrité et probité, de traiter également toute personne, de respecter sa liberté de conscience et sa dignité (articles L. 121–1 et 2).
Le 24 septembre 2020, deux assistantes sociales signalent à la présidente le comportement désobligeant de la responsable, source d’un mal-être qui conduit à un arrêt de travail reconnu imputable au service. Elles décrivent, comme un autre agent employé 4 mois, un comportement intrusif, des propos culpabilisants, blessants, humiliants et dénigrants, ainsi qu’une mise à l’écart, une hostilité permanente et des brimades à répétition.
Pour le tribunal, les faits sont établis, même si les deux assistantes n’ont jamais exprimé de difficultés managériales avant septembre 2020 et qu’elle n’a pas été reçue par ses responsables pour un « recadrage ».
La femme oppose un contexte conflictuel et notamment la personnalité qualifiée de difficile de l’une des assistantes, mais l’élément déclencheur de leurs arrêts reste le comportement de la responsable dont les manquements managériaux sont de nature à justifier une sanction disciplinaire.
Eu égard à la nature des fonctions d’encadrement de l’intéressée, au climat régnant au sein du service dont elle la charge, à son absence de remise en question et de compréhension de la souffrance qu’elle a pu causer, et même si elle n’a jamais fait l’objet de sanction, une exclusion de 6 mois dont 4 avec sursis est proportionnée.
TA Besançon n° 2200025 Mme C du 7 mai 2024.
Si le code général de la fonction publique ne traite pas des obligations managériales des responsables, il impose à tout agent d’exercer avec dignité, impartialité, intégrité et probité, de traiter également toute personne, de respecter sa liberté de conscience et sa dignité (articles L. 121–1 et 2).
Le 24 septembre 2020, deux assistantes sociales signalent à la présidente le comportement désobligeant de la responsable, source d’un mal-être qui conduit à un arrêt de travail reconnu imputable au service. Elles décrivent, comme un autre agent employé 4 mois, un comportement intrusif, des propos culpabilisants, blessants, humiliants et dénigrants, ainsi qu’une mise à l’écart, une hostilité permanente et des brimades à répétition.
Pour le tribunal, les faits sont établis, même si les deux assistantes n’ont jamais exprimé de difficultés managériales avant septembre 2020 et qu’elle n’a pas été reçue par ses responsables pour un « recadrage ».
La femme oppose un contexte conflictuel et notamment la personnalité qualifiée de difficile de l’une des assistantes, mais l’élément déclencheur de leurs arrêts reste le comportement de la responsable dont les manquements managériaux sont de nature à justifier une sanction disciplinaire.
Eu égard à la nature des fonctions d’encadrement de l’intéressée, au climat régnant au sein du service dont elle la charge, à son absence de remise en question et de compréhension de la souffrance qu’elle a pu causer, et même si elle n’a jamais fait l’objet de sanction, une exclusion de 6 mois dont 4 avec sursis est proportionnée.
Rappel : la démarche de l’employeur pour préparer son dossier disciplinaire doit suivre celle du juge dans son contrôle : il établit la matérialité des faits, vérifie qu’ils constituent un manquement de l’agent à ses obligations professionnelles, et, enfin, choisit une sanction justement proportionnée aux manquements constatés (CE Ass. n° 347704 du 13 novembre 2013). Par ailleurs, l’exclusion retenue reste une sanction lourde dans la mesure où elle ne donne pas à l’agent un droit à des allocations de chômage, le fonctionnaire n’étant pas privé de son emploi (qu’il réintègrera au terme de l’exclusion), mais seulement de sa rémunération (CE n° 227770 CHU de Montpellier du 29 janvier 2003).
TA Besançon n° 2200025 Mme C du 7 mai 2024.
Le conseil du manageur : être un bon manageur
Un manageur s’occupe tout à la fois de la gestion, de l’administration, de l’organisation et du fonctionnement d’un service ou d’un projet. Ses compétences sont vastes. Sa principale mission consiste à diriger les agents qu’il ou elle supervise. Dans ce cadre, le manageur doit être une source d’inspiration et servir de modèle à son équipe. Les principales qualités requises :
Leadership : il s’agit de la capacité d’un manageur à mener l’équipe vers la réalisation des objectifs. Le manageur motive le personnel et veille à ce que les ressources et les conditions nécessaires à un travail de qualité soient disponibles.
Communication : pour diriger efficacement, le manageur doit communiquer clairement sur les tâches, les attentes et les objectifs.
Travail d’équipe : le manageur doit être le premier à poser les bases de la collaboration. Dans tout projet, la cohésion du groupe et la concentration sur des objectifs communs augmentent l’efficacité du travail. En plus de montrer l’exemple, le manageur doit encourager le partage d’expériences et les comportements collaboratifs.
Paul DURAND
Un manageur s’occupe tout à la fois de la gestion, de l’administration, de l’organisation et du fonctionnement d’un service ou d’un projet. Ses compétences sont vastes. Sa principale mission consiste à diriger les agents qu’il ou elle supervise. Dans ce cadre, le manageur doit être une source d’inspiration et servir de modèle à son équipe. Les principales qualités requises :
Leadership : il s’agit de la capacité d’un manageur à mener l’équipe vers la réalisation des objectifs. Le manageur motive le personnel et veille à ce que les ressources et les conditions nécessaires à un travail de qualité soient disponibles.
Communication : pour diriger efficacement, le manageur doit communiquer clairement sur les tâches, les attentes et les objectifs.
Travail d’équipe : le manageur doit être le premier à poser les bases de la collaboration. Dans tout projet, la cohésion du groupe et la concentration sur des objectifs communs augmentent l’efficacité du travail. En plus de montrer l’exemple, le manageur doit encourager le partage d’expériences et les comportements collaboratifs.
Paul DURAND
Pierre-Yves Blanchard le 15 avril 2025 - n°1900 de La Lettre de l'Employeur Territorial
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